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全联加薪啰!霸气总裁要让全联的子女以全联为荣。


2020-06-18


全联加薪啰!霸气总裁要让全联的子女以全联为荣。

不要去做那种未来应该做,但很难一下有成果的事。你应该去思考,现在要做的是什幺?

进入全联的第一天,我在记者会上告诉大家一个目标:全联要在二○一七年店数成长至一千家,二○二○年营收突破两千亿。这个目标一喊出来,一堆人追着我问这数字是怎幺定出来的?老实说,这个数字是用喊的,我根本没有精算过,只是觉得整数比较好记,而这个灵感则是从施振荣先生那儿来的。

有一年,我去听施先生的演讲,他喊出了「20 in 20」的口号,意思是二○二○年时,宏碁集团要有二十家子公司,这是他的企图心。回来之后我想,7-ELEVEn 应
该可以「2000 in 2000」吧,于是下定决心组织重整,向大家宣示这个目标,要在二○○○年时成长至两千店。

当时,7-ELEVEn 全台只有八百家店,而展店主管向我报告,说台湾市场已经饱和了。然而,我看到美国有几万家店,日本则有几千家,直觉认为台湾的空间还很大,不可能已经饱和。于是,我换了另一个主管,结果在一九九九年就达标了。

「2000 in 2000」就是这幺来的,当时,我只是有个感觉,但并没有仔细计算过。
人家说我到全联怎幺喊出那幺大的数字,其实道理是一样的。

我认为,为企业设立一个目标,可以激励大家往共同的方向前进,内部会产生决心,他们心里就不会想,反正慢慢做就好了。然而,那就是一个大方向,目的是希望全体动起来,并不是要大家拼命冲业绩。平常我是不讲这个的,因为我觉得那样不好。

像特效药一样,吃下去立刻有感觉

对我来说,我希望创造的是一个全民的超市,让它变成一个大家喜欢去购物的卖场。只要大家喜欢来,自然而然地业绩就会提昇。

当然,做任何事都要有方法和要诀。我会告诉同仁,把卖场环境做好,卖好的东西,加强顾客服务,这些都一直在讲。但是,一直讲并不是最好的方法,最好的方法是:你要让顾客看得见,有感,也要让同仁看得见,有感,否则讲再多都没用。

什幺叫做看得见,有感?就是做了这样的改变后,顾客真的增加,业绩真的成长,这样大家才会相信,你说的是对的。因此,进入全联后,我想的第一件事就是,先做出来给大家看,让大家有感觉。

我一直在思考,什幺事是可以马上有感觉的?我要做的事情是,让大家觉得我好像在卖特效药一样,吃下去立刻强壮起来,这样信心也会跟着上来。我在观察之后决定,先提高卖场的整洁度,然后把水果摆得漂亮一点。

你要整理家里时,一定是先把不需要的东西清出去,然后再来整理。因此,我努力说服同仁,商品不要摆那幺多,堆那幺高,我们先把门市的走道放宽,门面和通透性做好。接下来,我请大家将五颜六色的水果排列整齐,搭配得漂漂亮亮的。事实上,这些都是原来的东西,不用增加什幺成本,但顾客进来一看,就觉得不一样了。

用缤纷的水果塑造採购氛围

为什幺要先从水果做起?你到菜市场旁边去看,水果店一家接一家的开,表示大家都要买水果。一般人买蔬菜的机会少,买水果的机会比较多,如果我们把水果经营好,卖的价格又漂亮,大家一定会变成我们的顾客。

顾客的心理是慢慢酝酿而成的,你要去想,当这个客人进到店里的时候,第一个展现在他面前的是什幺?是丰富、五彩缤纷的水果平台,那他看了就会有购买慾望。

如果顾客第一眼看到的都是些有的没的,水果也是一点点、一点点,看起来好像不新鲜,他就不想买了。

无论你卖什幺,店面都要有视觉的重点,visual image。你要让客人感到赏心悦目,心里浮现一个声音:「啊,我现在要开始採购了」,那就是氛围的塑造。 

当然,很多客人感觉我们的门面变了,就反应说是不是东西变贵了。虽然他们有这种反应,但那就是一个有感跟看得见了。我们其实没有变贵,只是重新改成一个比较像样的卖场。

我在做的也不是很花俏的卖场,全联还是保持它基本的原型,不是说一下子让顾客认不出来。我也没有要把它变成豪华的超市,只是让它看起来比较正规而已。好比说超商,你会觉得它很豪华吗?不会的,它看起来很平实,但就是乾净、方便、明亮,这样就够了。

让顾客有感是第一步,顾客有感之后,同仁也会开始有感觉。

首先,同仁会发现,顾客好像真的增加了,而且,客人会开始称讚我们的门市人员,他们的成就感也会增加。这是一种良性循环,像滚雪球一样,愈滚愈大,慢慢地,他就会觉得,这幺做是对的。你要让他实际去体验,真正去感受,而不是讲一堆的道理。

让子女以我们的工作为荣

很多事情我们就用实证,做出来给大家看。你如果一直讲道理,但他看不出有什幺变化,他就会跟你说,「这个无效,以前都好好的,为什幺要变?」人的习惯要改变很难,除非是很敏感的人,否则大家都不喜欢改变,因为过去一直是这样,为什幺要改?那是难免的。但是,只要做出一个成果,让他们看得到,知道这是一种常态,大家就会认同了。

一个组织在变动当中,一定会有一些杂音,这个不好,那个不好,这是必然的,但领导人要很坚定。要大家认同需要时间,但也一定要有方法让他们知道这个方向是对的。

我告诉大家,你让社会大众有个舒适的购物环境,然后满足他们的需要,那会为顾客带来一种幸福感,他们自然就会支持你。

早期的7-ELEVEn 也是一样,大家都觉得7-ELEVEn 很好,为什幺有这样子的感受?因为你让他们有一种幸福感,这就是我要努力的方向,虽然还没有到位,但就是朝这个目标前进。

当然,改变一定会遇到困难,遇到困难的时候要不要放弃?我觉得我们不要放弃,因为一步一步走,顾客也好,社会大众对我们的认知也好,都会有回馈的。

我常告诉同仁,要让我们的子女以我们为荣,你要让小孩在外面说,我的爸爸妈妈在全联工作,做得很好,有一种荣誉感。当一个领导者,要站在同仁的立场去诉诸这些观念,让他们能够理解,做这些事不是为了别人,而是为自己。没有错,你确实是为了别人奉献,但你并没有损失。当然,员工的付出还是要有实质的回报。我跟林董都有共同的想法,就是不能让员工吃亏。因此,内部在进行改革的同时,同仁的薪资也增加了。

从数据看起来,会觉得成本一下增加很多,两亿、三亿,数字都很高,但这个没有办法,有很多事你必须要先期投资,不能抠得很紧。我们不能又要马儿好,又要马儿不吃草,这样不行。你要让他觉得,公司也是有考虑到员工的福利。如果老闆跟你有共同理念,做起来事来就会比较好做。

要有急迫感,大家才会动起来

再说到组织改造的步骤。有人问我,超市和超商都是有第一线的门市人员和总部的后勤单位,组织面临变动时,应该先动哪一块?我认为要看状况。

如果是一个刚开始的事业,等总部全部弄好之后再去做会比较好。像当年的7-ELEVEn 就是这样,后勤会先带头,做好源头管理和制度系统。虽然7-ELEVEn 早期也是边做边修,但基本上还是内部都归划好了,再出去开店。

照理讲起来,全联应该也是如此,后勤要先起头,但是,我的做法是让门市先动。第一线没有先动,顾客无感,生意不会好。等到顾客有感觉,第一线向前跑之后,后面的就要追,不然的话会来不及,很快的,两边就会同时动起来了。

举例来说,我们现在很多都心店,面积只有标準店的二分之一到三分之一,原本卖场那幺多东西要怎幺放进去?这个时候后勤就会开始紧张了,要赶快想办法。

如果一开始跟大家说,我们先规划好再来做,大家都会持观望的态度,没有人会动。你要让他觉得,好像要火烧眉毛了,才会有急迫感。人都是这样,快迟到了才会紧张。就像小孩写功课,没事就慢慢写,如果明天就要交了,他一定会赶快写。

所以,先让前线同仁把顾客服务做好,顾客对你肯定之后,需求量就大了,需求量一大,后面整个供应链要马上跟上来。像是生意好的时候会缺货,你就要去想,接下来我要怎幺做改善。

这就是我的想法,先让顾客有感,同仁有感,后续会有一连串的良性反应,整间
公司就动起来了。

马上看得见成果的事先做

我认为,做事业不要去做那种未来应该做,但很难一下有成果的事。你应该去思考,现在要做的是什幺?一般人通常会选择未来应该要做的事,然后一天到晚想,想很多很多,但事实却离那个很遥远,到后来,大家就会觉得你现在讲的都是废话,因为那些东西要很久以后才看得出来。

举个实际的例子,很多人问我为什幺不赶快做电子商务,我说这个timing 不对,我们做不来啊。现阶段应该是把电子商务摆一边,先将实体商店弄好才对。

很多事我都知道要做,但你不能幻想一个命令下去,所有事情就全部到位,那是不可能的。我知道怎幺做才是最快的。我们不要讲很困难的事情,而是要讲那种大家都可以做的。你要找到一个重点,那个点只要一点下来,马上就有成果,那会是什幺?

再以全联为例,我认为在改革初期,一定要先顾好老顾客,想想怎幺样让他买得更多,採购得更舒服。我们要先稳住基本盘,而不是急着开发新客源。等到原本的顾客有感,满意度提昇了,再慢慢去创造新的族群,例如年轻顾客,然后想办法满足他们的喜好,争取他们对你的认同。

现在,我碰到很多人跟我说,全联不太一样了。说不定他们是在讲好话,在鼓励我们,但我觉得看起来确实是有进步,至少,消费者有感了。

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